本文摘自稻盛先生著作《经营三十四问》,文中针对盛和塾塾生提出的——“如何处理给予目标管理的年薪制所产生的问题” 这一问题,稻盛先生展开了一系列回答。塾长答:对于业绩优异的员工给予荣誉和表彰,但要注意避免员工工资差异过大 。

塾生问:如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题

我是一名创业型的企业管理者,三十一岁时辞去了原有的工作,创办了一家只有四个人的光传感器企业,并在十二年后发展成为一家上市公司。

由于我自己拥有辞职创业的经历,因此我把公司看作是一个人生的舞台。

也就是说,在公司这个舞台上,我的员工如果能够大放异彩,获得自信,那么有一天即使他们辞去我这里的工作去创业的话,我也将对此表示充分的理解。

这是因为在这些员工汲取自信的过程中,必然也会为公司带来成果,因此作为他们舞台的公司同样得到了发展。

我公司最近伴随着目标管理制度的导入,将员工工资改为了年薪制,这种工资制度的改革纯粹是依照合理主义理念制定的。

具体的工资制定方法就是:将公司营业额减去可变成本后所得到的边界利润的一定比例作为公司的工资资金池,然后包括公司老板在内的所有员工工资都是按照各自相应比例从这个工资资金池中支出的。

然而这种工资制定办法却会导致一个严重问题: 一旦当货币升值等企业经营的外部环境发生剧烈变化、公司整体营业额与预期目标发生较大背离时,员工工资也会随之产生剧烈起伏。

我的第一个问题就是我们应该如何解决这个问题。另一个问题是,对那些难以设置数值目标的部门应该如何进行目标管理。

虽然我在公司内部也设立了相互商讨机制,但还是希望得到稻盛老师的指教,以便了解我们现在的这种工资设定方式是否合理。

塾长答:对于业绩优异的员工给予荣誉和表彰,但要注意避免员工工资差异过大

走入死胡同的合理主义型工资制度

我相信你犯了一个知识分子容易犯的错误。

当年我创办公司时,由于我自己也是技术人员出身,在思维方式上存在着合理主义的倾向,因此自然也就认为企业的工资制度应该遵循合理主义的原则。

可是现实却迫使我最终不得不放弃了这种想法。

按照论资排辈型的工资制度构造,员工只要年纪相对较大的话,即使缺少工作能力,也能够获得较高工资;而作为那些刚出大学校门,经验还尚欠缺的年轻员工,不管能力多强,也拿不到与自身能力相称的高工资。

因此越是年纪较轻、富有才华的人,越是会对这种不公平的工资制度怀有抵触情绪。

尤其是在从事高科技产业时,确保优秀年轻技术人才对企业来说是一项至关重要的挑战。

所以我相信你正是出于如果不制定具有吸引力的合理工资制度,将会难以吸引优秀人才的考量,才会在公司内部引人基于目标管理的年薪制工资制度。

虽然我承认你们公司的工资制度非常合乎理性,然而,所谓的薪酬体系其实并非完全是基于如此彻底的合理性基础上构筑而成。

如果一定要按照合理主义的思维制定这套体系的话,就必然会产生你现在所遇到的问题。

技术、心态、和谐,只有在这三点融合一体时,才能催生强大的企业

在你的叙述中,有一段话让我觉得比较有趣,那就是“公司只是人生的一个舞台。公司员工,只需在某段时间,在某个舞台上,演出某个段落即可,他们没有必要在我的公司里永远待下去”。

不过,我个人感觉你完全是因为自己曾经有过辞职创业的经历,为了让自己显得比较有面子才会这么说。

事实完全不是这么回事,否则如果你公司的技术人才真的都不断辞职而去,想必你的公司马上就会分崩离析。

你的公司现在只是因为拥有领先的技术实力才处于较佳状态。

但是,如果公司内部员工缺少相互认同的话,一旦公司在技术上出现停滞,公司就会立即丧失竞争力,进而瓦解。

有不少企业经营者都会自信地说:“我们的技术要领先于其他竞争对手。”

如果真能够实现这点,那对于企业而言当然是再理想不过,然而在当前这种技术进步日新月异的时代,要想实现这一点却并非易事。

事实上,那些只依靠技术优势取胜的企业在市场竞争中都是令人意想不到的脆弱,因为竞争对手一旦获得了更加先进的技术,那么这类企业的这种技术优势会在一夜之间丧失殆尽。

一个强大的企业不仅要在技术层面上具有优势,其综合实力也应该具备同等优势。

对于企业而言,只有在技术实力、营销能力、员工心态、企业内部成员关系等所有层面上保持良好状态,才能够始称强大。

仅靠某项技术立足的企业,迟早会随着这项技术一道陨落。因此企业管理者必须摒弃“唯技术论”的经营理念。

合理主义型薪酬体系所激发的矛盾及其结局

在工资制度制定上也是同样的道理。

你们公司设计出了决定工资资金池规模的公式,并且利用这个公式来计算包括公司老板在内的所有员工应得的工资数额。

由于公司员工工资的资金池与公司的边界利润连动在一起,因此你就可以通过向公司员工宣布“如果大家努力工作,为公司创造了更多利润的话,公司也将向大家支付更多的薪酬”,来激励员工们的工作热情。

然而,随着当前货币升值等企业外部经营环境的变化,当公司业绩一旦开始出现低迷时,本来被你的这种工资制度吸引来的员工自然会向你发出抱怨说:

“老板,公司业绩的低迷并非是由于我们的原因所致。由于日元升值所造成的公司利润下降也与我们无关。可是我们工资的计算公式却要受到这些外力因素的影响,因为这些外力因素导致了我们薪水减少,对此我们感到无法接受。”

你的公司从创办以来就一路发展壮大到了今天,所以你应该还没有遭遇过这样的状况。

但是以我本人为例,正是因为考虑到会造成上述这样的矛盾,所以我在决定公司的工资制度时,才没有采用绩效浮动型的工资计算方式。

京瓷内部虽然也有许多效益不错的部门,但是我们没有把这些部门的效益与所在部门员工的工资与奖金直接挂钩。

这是因为,如果某个部门由于业绩一时的突出表现而使该部门员工获得大幅加薪,那么就会诱发其他部门员工的攀比心理,心中产生不满怨言。

从企业管理的角度来看,这就有些得不偿失。

此外,当部门业绩出现下滑时,虽然也可以以此为由扣除部门员工的薪酬,但是为了不过于打击员工的工作积极性,因此想要大幅降低员工工资的做法在实际操作时充满了难度。

如果像这样无法实现员工薪酬的调降,那么最终还是会导致人力成本费用的膨胀。

当年在京都,曾经有一位与我同时创办企业的老板。那位老板毕业于一流大学,也是技术人员出身,人非常聪明。

在他的公司,包括老板在内所有人的工资都是通过自我申报与协商来决定,这种所谓的“自我申报型的工资制度”在当时成为一个热门话题。

我本人因为与那位社长私交不错,因此忠告他道:“你的这种自我申报的工资制度有些过于理想化,我并不看好。人性中充满了欲望,在工资问题上与充满这种欲望的人再怎么协商也不会产生好的结果。”

然而,那位老板是一个过于执著于理论的人,他依然我行我素,没有任何改变。最终他所推行的工资制度难以为继,自己也被迫辞职。

由于我自己也是技术人员出身,因此我本人也希望能够实行更加合理、更加有说服力的工资制度,但正是由于我事先预见到了将会因此而产生的矛盾,所以我最终还是选择了具有论资排辈特征的工资制度。

不以表面利润,而以“单位时间利润”作为经营指标

由于人性中充斥着的各种欲望,因此不但在工资制度问题上,即使是在企业内部,仅仅是各部门利润的公开这举措,就有可能导致企业内部人际关系的恶化。

如果将企业内部各部门的盈利状况一律公开,那么创利高的部门面对创利低的部门难免会自大起来,“ 我们部门这个月创造了一亿日元的利润,你们部门却只有区区一百万日元”。

然后便会有人随之提出“ 既然我们为公司创造了这么多的利润,难道不应该给我们更高的奖金吗”。

在一家公司内部,假如出现了这样的言论,就会严重损害到公司内部的人际关系。

京瓷实行的是以小集体为单位、各部门实行独立核算的阿米巴经营, 在这种经营体制中,利润核算不是以表面利润作为标准,而是以代表每小时劳动时间所创造的附加价值额的“单位时间利润"作为核算指标。

这个核算指标的计算方法就是,将部门销售额减去不包括劳务费的所有费用,从而计算出部分所创造的附加价值,然后再将这个附加价值除以部门总劳动时间,从而得出“单位时间利润”。

也就是说,在评价生产现场各部门的核算状况时,不是以冷冰冰的“利润",而是依靠单位时间创造的附加价值这种灵活的指标作为判断依据。

对达到目标者不许以金钱,只给予荣誉和表彰

由于我相信光靠金钱无法让人产生足够的动力,因此在京瓷,对那些努力工作、创造了高单位时间利润、为企业作出贡献的员工,大家会共同向其表示敬意,“ 那个部门的成员实现了优异的单位时间利润,为全公司的核算改善作出了巨大贡献。正是因为他们的努力,我们大家才能够拿到更高的工资和奖金,所以我们应该一同向他们的功绩表示感谢"。

对于企业的间接生产部门也是同样道理。所谓间接生产部门是指那些为直接生产部门提供支持的企业部门。

正是由于总务、财会、原料等间接生产部门成员的辛勤工作,才使得直接生产部门能够创造高单位时间利润。

因此,对于那些为直接生产部门提供服务的间接生产部门的员工,我们也应该怀着感谢与尊敬的意愿来评价他们的工作。

虽然这些部门无法适用单位时间这样的核算指标,但是京瓷仍然努力以公平的方式对待这些部门的员工。

我就是通过这样的方式,虽然直接公开各个部门业绩,但是不会因此在企业员工之间人为制造奖金与待遇差异。

并且当企业整体业绩取得较大增长时,为了公平回报企业员工作出的努力,也会向全体员工发放临时性的奖金。

公司不是某一个人的舞台,而应该是让所有参演者都获得幸福的舞台

你的公司拥有先进的技术,具备较高的收益率,实现了企业发展的成功跨越。

但是,公司的经营如果完全依循你所说的合理主义理念将会难以持续,并且公司也不应该是哪一个人的舞台。

你这种对于能够完成工作的员工给予相应的薪酬,员工若是有任何不满的话,尽可辞职,公司并不在意的经营手法缺少温情,不足以让企业做大做久。

你在公司里,不要把薪酬作为诱导员工积极投入工作的唯一要素, 而是应该用荣誉和表彰的形式来协助员工获取主动投身于工作的动机。

最后,我认为你不应该把自己创办的公司视作追求个人利益的舞台,而应该将你手下所有的员工团结在一起, 把公司塑造成为一个追求所有人幸福的舞台。

本文摘自《经营三十四问》

由东方出版社发行

作者:稻盛和夫